周末的团队核心会议在校园内一处由学生创业中心提供的简陋会议室举行。与会者包括创始人陈浩（工商管理大三）、技术负责人（计算机专业大二，主要负责维护微信下单小程序和简单后台）、两个主要宿舍区的“区域负责人”（实质是资深骑手兼调度）、以及财务兼客服（一位细心的女生）。古民作为“潜在合作伙伴”被邀请列席。
会议前半段，陈浩介绍了“校园物流终端”的现状：注册用户约3000人（但月活估计不足1000），稳定合作的兼职骑手约20-30人（流动性大），日均订单量在150-250单之间波动，主要收入来自配送费抽成（每单抽1-3元，视距离和难度）以及少量商户合作的固定费用。月流水在2-3万元，扣除骑手薪酬（约占总流水60-70%）、宣传、杂费后，核心团队几人每月能分到几百到一千余元不等，被陈浩自嘲为“用爱发电”。痛点正如之前所谈：订单波动大导致骑手收入不稳进而流失、调度全凭人工和群聊混乱、高峰期投诉多、技术系统简陋导致对账繁琐、面临大型跑腿平台补贴冲击。
陈浩介绍时，其他人偶尔补充，气氛务实但也透出疲惫和迷茫。技术负责人表示小程序功能升级有心无力；区域负责人抱怨派单不公平常引发骑手矛盾；财务则对糊涂账和坏账头疼。
陈浩介绍完后，看向古民：“古民，上次你说的那个优化思路，我们觉得很有意思。我们团队你也看到了，就这么个情况，大家都是学生，想做成点事，但确实困难不少。你说想深入参与，具体有什么想法？我们之前招核心成员，一般是给一个基础补贴加一点业绩提成，虽然不多……”
古民知道，谈判的时刻到了。他事先已明确自己的目标和底线。
他的核心目标：1）获得深度介入运营、接触核心数据、实施优化方案的授权；2）建立一种报酬与所创造价值紧密挂钩、风险共担、激励相容的合作模式，而非固定工资；3）为未来可能的更大贡献（如系统工具开发、模式创新）铺平道路，保留价值分配的话语权。
他的底线：1）必须获得必要的运营数据访问和分析权限，这是开展工作的基础；2）合作模式不能是单纯的雇佣或固定补贴，必须包含基于增量业绩的分成机制；3）初期投入时间可控，不影响学业主线。
预设策略：1）先倾听，确认痛点；2）基于
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