层逻辑，就从这次认知重构开始：企业的一切经营活动，必须以优化现金流为核心。
第二步：客户筛选与交易规则重塑——建立防火墙
基于“现金流思维”，刘大成开始对客户和订单进行革命性的筛选与规则重塑。这无异于一场自我革命，意味着放弃部分过去赖以生存的“业务”。
1.新客户“现金准入”原则：
??标准一：所有新客户，首次合作，除非有可靠担保或预付高比例订金，原则上一律“先款后货”或“货到付款”。宁可失去订单，也绝不新增账期客户。
??标准二：对主动要求账期的潜在客户，进行简易信用评估（工商信息、行业口碑、侧面打听），并设置极低的初始信用额度（如不超过5万）和极短的信用期（如不超过30天）。且报价需在“现金价”基础上，根据账期长短和额度大小，明确增加资金占用成本（如，账期30天以内加价3%，60天以内加价8%）。这笔加价，不是利润，而是风险补偿和资金成本。
??标准三：明确告知客户新的付款政策。不接受者，立即停止接触。刘大成告诉自己，现在是“活下来”的淘汰赛，不是“求发展”的友谊赛。
2.老客户“重新谈判”与分级管理：
??A类（核心但危险，如已“解决”的宏发）：历史欠款结清后，若需继续合作，一律适用新客户标准。绝不再恢复长账期。刘大成已做好心理准备，这类客户大概率会流失。但流失掉一个占用127天资金的客户，可能比新开发两个现金客户，对现金流更有利。
??B/C类（有回款记录但拖沓）：主动沟通，告知公司新的财务政策。愿意接受“缩短账期+价格调整”（根据新账期重新报价）的，可继续合作，但信用额度严格控制。不接受者，逐步减少订单直至停止。
??建立客户现金流评级体系：根据历史回款记录、合作条件，将客户分为“现金优质客户（A+）”、“信用良好客户（A）”、“观察客户（B）”、“限制合作客户（C）”。不同评级对应不同的价格、账期、信用额度。资源（产能、服务、价格优惠）优先向高现金流评级客户倾斜。
这套规则执行起来阻力巨大。第一个月，刘大成拒绝了三个要求月结60天的询价订单，尽管订单总额超过五十万。他接到老客户怒气冲冲的电话，指责他“不讲情面”、“店大欺客”。他只能一遍遍解释
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