趋向，隐瞒动作才是风险。
人员风险：初期抵触可通过流程培训降低，长期可减少“灰区焦虑”。
执行风险：延迟公开机制降低短期冲击，但必须固定时长防止拖延。
他写完后，把风险评估报告发给林致远，并抄送审计组。发完之后，他靠在椅背上闭了闭眼。他知道这份报告只是第一层，他们很可能还会用其他方式压他，比如预算、资源、甚至人事。
果然，晚上九点，顾明来找他，语气很低：“内部有人提议，把稳态体系团队的预算下调，理由是‘试运行阶段无需过多资源’。”
“预算下调意味着什么？”周砚问。
“意味着我们无法推进系统日志采集，无法维护公开板，也无法继续推进流程镜像库。”顾明说。
周砚点头。他知道预算是另一种“流程控制”。如果他们拿不到预算，稳态体系就会被拖慢。拖慢之后，他们再说“体系无效”，就有了理由。
“预算下调需要谁批准？”周砚问。
“财务和董事会。”顾明说。
周砚没有立即回应。他知道自己必须提前准备一个“预算与风险关联表”，把预算下调带来的风险写成可量化的指标。他不是在争钱，他是在争“流程生命线”。
第二天上午，周砚将预算关联表交给财务负责人。表格只有一页，但每一项都对应一个流程节点：日志采集覆盖率、公开板响应时长、镜像库更新周期、异常前置预警阈值。他在表格最后写了一句话：“预算减少=覆盖率下降=稳态评分下降=风险上升。”
财务负责人看完，抬头问：“你要用风险去逼我们给吗？”
“我是在把风险变成事实。”周砚回答。
财务负责人沉默了片刻，最终说：“我会在财务会上提出。”
这不是承诺，但至少让问题进入了公开流程。周砚知道，稳态体系能不能活下来，取决于它能不能把每一次阻力都变成公开记录。每一次阻力，只要被记录，就会变成未来的证据。
下午，审计组发来新的提示：“延迟公开机制已写入流程，但仍有两条指标修改尝试未公开，原因是‘内部确认延迟’。”
周砚看着这条提示，心里一紧。延迟机制刚上线就被拖延，这说明对方已经开始利用“延迟”作为拖延的口子。如果他不管，延迟就会变成无限。
他没有直接发火，而是把“延迟公开”流程补上了一条固定规则：延迟最长不超过二十四小时，
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